Lessons Learned – Hoe Maarten van Neerven (oud-CFO van Bugaboo en CarNext) leerde te verbinden: “Ik liep tegen een muur op.”

Naarmate professionals hogerop komen in het bedrijfsleven, hebben ze de neiging zich meer te specialiseren. Dit is niet het geval bij Maarten van Neerven, voormalig CFO van bedrijven als Bugaboo en CarNext. Na een versneld traject op de universiteit en een vliegende start in het bedrijfsleven, werd hij op 33-jarige leeftijd VP Finance bij Philips Global R&D.

Na acht jaar bij Philips en daarna een periode als interim/CFO bij andere multinationals, verruilde hij de corporate wereld voor het financieel aansturen van start-ups en scale-ups. Momenteel ondersteunt hij boardrooms in alle soorten en maten bij complexe transities. We spraken met Van Neerven in zijn kantoor aan de Museumlaan in Utrecht, om te praten over zijn eigen carrière en de learnings die hij gedurende de rit heeft opgedaan.

• Wat de oud-CFO bij Philips, Bugaboo en CarNext leerde over het vastlopen en op de rails van transities 
• Over cashmanagement bij een Australisch handelsbedrijf en het implementeren van een win-win mindset
• Hoe Van Neerven er in slaagde om minder consultants in te huren

Vertrouwen op intuïtie

Terugkijkend op zijn carrière ziet de oud-CFO wel een rode draad: het steeds meer (her)vertrouwen op zijn eigen intuïtie om tot de echte essentie te komen van ingewikkelde vraagstukken. Een reis die eigenlijk al begon in zijn studententijd: “Tijdens mijn studie bedrijfseconomie in Rotterdam had ik vaak het gevoel dat er iets ontbrak in de economische theorieën waarmee wij werden onderwezen. Ze leken soms los te staan ​​van de fundamentele menselijke natuur; eenzijdig en vooral gebaseerd op controle. Uiteindelijk ontwikkelde ik, buiten mijn curriculum om, een diepe interesse in hoe de natuur werkt; van evolutionaire biologie en kosmologie, tot psychologie. Hoewel ik als financial niet de illusie heb dat ik een expert ben op deze gebieden, had ik een gevoel dat de manier waarop we zijn getraind in ons economisch denken, bepaalde aspecten van de natuur over het hoofd ziet en ook van onze eigen menselijke geest. Alleen ik wist toen nog niet wat ik kon, of moest, met dat gevoel.”

Complexe dynamiek bij Philips Scandinavië

In de eerste tien jaar van zijn loopbaan, in verschillende Finance functies bij Philips was Van Neervens overheersende aanpak geworteld in het analytisch denken waarin hij was getraind. “We handelen vaak in lijn met hoe we zijn opgeleid – en wat ik had geleerd op de universiteit leverde mij ook echt succes op, zeker in de beginjaren, dus ik had er een groot vertrouwen in. Maar tijdens mijn rol als financieel directeur van Philips Scandinavië in Stockholm liep ik voor het eerst tegen een muur op. Het was mijn opdracht om de Scandinavische landenorganisatie te herstructureren. Een flinke klus met een groeiambitie van 20% – en het was de bedoeling dat ik een derde van de organisatie naar huis zou sturen. Daarnaast moesten twee divisies – huishoudelijke producten (Senseo- en scheerapparaten) en consumentenelektronica (TV’s en CD-spelers) worden geïntegreerd in een nieuwe divisie: consumer lifestyle. Ik was 29 jaar en ambitieus – en dacht dat ik dit gemakkelijk kon aanpakken door een zeer grondig en analytisch herstructureringsplan te maken en dit vervolgens uit te voeren.”

Van Neerven die in het voor hem gebruikelijke tempo van start ging, kwam er al snel achter dat deze aanpak allesbehalve effectief bleek. “Ik probeerde allerlei stakeholders te betrekken bij mijn analyse, maar niemand voelde zich echt verantwoordelijk. Ik nam de input uit de gesprekken wel mee en ben toen aan het werk gegaan. Het plan presenteerde ik, maar de weerstand kreeg ik niet weg. Het was een complexe en dynamische omgeving waar ik in terecht was gekomen.”

Terugkijkend ziet Van Neerven wel wat er aan de hand was. “De ambitieuze groeistrategie van Philips die in 2008 werd uitgerold in Scandinavië was nieuw voor de regio. Het was tot dan toe een divisie geweest die een beetje buiten het licht bleef. Er werd geen verlies gemaakt en de business kabbelde prima door, maar groeiambities van 20% pasten niet in de manier van werken die men gewend was.”

Actuele en lokale dynamieken maakten de opgave van Van Neerven niet eenvoudiger. “De financiële crisis van 2008 kwam er nog eens overheen en dan was er ook nog eens een cultureel verschil. Er wordt weleens gezegd dat Nederland heel erg lijkt op landen als Zweden en Denemarken, maar afstemming in Scandinavië is heel veel intensiever en democratischer dan in Nederland. Daar moet je dubbel zoveel tijd aan besteden.”

Vastlopende transitie

Al na twee maanden, nadat hij iedereen had gesproken over wat er nodig was en mijn plan klaar was, voelde de jonge financieel-directeur dat er een kloof leek te zijn ontstaan tussen hem en de organisatie die hij moest hervormen. “Zweden spreken zich minder direct uit, maar stellen als ze iets niet zien zitten, wel eindeloos vragen over de uitvoering. Het zijn signalen die erop duiden dat er weinig commitment is om iets echt uit te voeren.”

De transitie dreigde volledig vast te lopen voordat hij nog maar was begonnen. Maar gelukkig besefte Van Neerven op tijd dat hij de organisatie meer zou beschadigen dan vooruit zou helpen door heel hard te drukken. “Het is toen dat ik echt begreep dat ik naast mijn analytische vaardigheden ook mijn sociale en intuïtieve vaardigheden moest leren gebruiken om verbinding te maken met de organisatie, echt goed naar mensen moest luisteren. Plotseling zag ik de holistische context waarin ik werkte. Als CFO moet je het analytische deel en de verbinding met het geheel van de organisatie kunnen begrijpen.”

Zijn oude plan verdween in de ijskast, en Van Neerven ging opnieuw aan tafel met alle stakeholders en teams. “Ik begon het gesprek heel open zonder vooropgezet plan, alleen met een paar harde doelstellingen – 20% groei – die behaald moesten worden binnen de nieuwe strategie. De vraag die ik voorlegde was: wat voor type organisatie hebben we daarvoor nodig, qua mensen en systemen? Wat voor soort investeringen, partners en suppliers? Mensen ontslaan vanuit het denkkader van de oude organisatie daartegen was veel weerstand, maar door collega’s zelf te laten meedenken over hoe de nieuwe organisatie eruit moest komen te zien, ontstond er bottom up een steeds scherper beeld van wat er moest gebeuren. We kwamen met het nieuwe plan zelfs uit op 34% groei met flink lagere kosten.”

Van Neerven heeft wel een verklaring: “Als iedere manager voor zichzelf een bezuiniging moet leveren van 10% dan krijg je allemaal losse plannen die soms helemaal niet goed zijn afgestemd. Daarom is het zo belangrijk om samen te zitten en de stip op de horizon helder te krijgen. Alleen zo krijg je zicht op het totaalplaatje. En door iedereen ook echt mee te laten denken, activeer je als CFO het engagement van de collega’s. En dat heb je nodig.”

Volgens Van Neerven worden complexe hervormingen op de werkvloer vaak overgelaten aan de CFO. CFO’s hebben de unieke en cruciale taak om hun visie en de huidige staat van een organisatie met elkaar te verbinden en dit met kwaliteit data te onderbouwen. Hierin heeft de CFO ook een cruciale rol binnen de boardroom. “CEO’s hebben vaak inspirerende visies, maar die visies zijn soms minder verbonden met de werkelijkheid waarin de organisatie zich bevindt. Deze kloof tussen visie en de actuele situatie waarin de organisatie zich bevind wordt problematischer omdat een bedachte oplossing die niet past op de werkelijkheid van een organisatie heel snel fragmentatie veroorzaakt. De uitdaging voor de CFO ligt in de vertaling van visie naar operationele uitvoering. Een effectieve CFO voedt zowel de visie & strategie kant als de vertaling naar de dagelijkse gang van zaken. Dit vereist een helder inzicht in waar de organisatie nu staat. Transparantie verheldert en verscherpt de discussies en beslissingen die binnen de organisatie nodig zijn.”

Lees het hele artikel op CFO.nl: Lessons Learned – Hoe Maarten van Neerven (oud-CFO van Bugaboo en CarNext) leerde te verbinden: “Ik liep tegen een muur op.”