De CFO en het datadenken: condenseren en distilleren

Data is het nieuwe goud, zo wil het cliché. Maar hoever staan we eigenlijk in het delven, verzamelen en combineren van die digitale grondstof? Wat hebben CFO’s hieraan? En welke uitdagingen liggen er nog op hun pad wat dit betreft? Op CFO Day kwamen een zevental financieel directeuren samen in een rondetafel om daarover te praten.

Vooraleer er dieper in het debat wordt gedoken, moeten de deelnemers van de rondetafel zelf al even aangeven hoever hun organisatie staat in het “datadenken”. Daarvoor moeten ze zichzelf een cijfer van 1 tot 4 geven. 1 betekent dat ze data enkel gebruiken om cijfermatig terug te kijken naar het verleden. Een 2 staat voor het verklarend inzetten van data: kunnen ze met verzamelde data bepaalde fenomenen of incidenten uit het verleden uitleggen? Wie 3 noteert, gebruikt data al om voorspellingen te doen naar de toekomst toe. En 4, ten slotte, zet data niet in enkel in voor voorspellingen, maar ook om adviserende scenario’s op te stellen.

Slechts enkele deelnemers geven zichzelf een score die hoger ligt dan 2. Verschillende onder hen wijzen er ook op dat het moeilijk is om een uniform cijfer voor heel het bedrijf te geven, omdat bepaalde afdelingen vaak verder staan dan andere. “In de faculteit Letteren en Wijsbegeerte is de datacultuur toch wat minder dan bij, pakweg, de wiskundigen en de IT-ingenieurs”, aldus de CFO van een grote, Vlaamse universiteit. Slechts een deelnemer, allicht niet toevallig van een grote, internationale IT-groep, geeft zichzelf de hoogste score: een 4. De grootte van het bedrijf lijkt niet meteen invloed te hebben op de “datageletterdheid”: de CFO van een bedrijf dat tot voor kort deel uitmaakte van een beursgenoteerde industriële groep, geeft zichzelf voor sommige afdelingen dan wel een 3, maar geeft ook toe nog met veel “blinde vlekken” te zitten, waar ze niet verder dan een 1 komen.

Aandachtspunt

De CFO van een infrastructuurbouwer geeft dan weer mee dat zijn bedrijf de laatste jaren erg sterk gegroeid is en veel overnames heeft gedaan en dat daardoor de score niet hoger ligt. Het integreren en finetunen van alle data en de bijhorende platformen is immers een klus die best wat tijd en inspanningen vraagt. Wat wel duidelijk is: ongeveer alle deelnemers wijzen erop dat data een groot aandachtspunt is of zal worden in de organisatie en dat het belang ervan de komende jaren alleen maar zal toenemen.

“Als je enkel de data ter beschikking krijgt waar je zelf voor verantwoordelijk bent, ga je enkel verder doen zoals je altijd gedaan hebt”, merkt een gast op. “Een van de grote nadelen waar ik vandaag mee kamp, is dat ik enkel mijn eigen cijfers kan zien, van mijn eigen klanten. Dat is een groot voordeel van open werken: je kunt veel beter vergelijken, trends spotten en verklaren waarom men het in bepaalde landen op bepaalde klanten beter of slechter doet.”

Voorzichtige Belg

Dat de gemiddelde score van de deelnemers niet veel hoger dan ongeveer 2,5 zit, verbaast deze man ook niet. “Een historische reden daarvoor is dat de Belg meestal niet de grote voorloper is in IT en technologie”, zegt hij. “Het besef dat dit belangrijk is, begint te groeien, maar we gaan zelden of nooit meteen met de eerste versie van de technologie aan de slag. We willen eerst ergens een bewezen referentie hebben. Nochtans: een bedrijf als Collibra staat aan de absolute top van de datarevolutie en dat is een op en top Belgische onderneming. Het zal echter niet verbazen dat België nu niet bepaald hun grootste markt is. De Belg is gewoon heel voorzichtig.”

Verbluffend accuraat

Zoals gezegd: quasi alle deelnemers willen zo snel mogelijk stappen zetten om data meer en beter te benutten. Is het de business die daarom vraagt? Of wordt dit door finance zelf gedreven? “In grote mate komt de vraag vanuit de business”, zegt dezelfde CFO. “Maar er zijn wel nuances. Wij hebben zelf een aantal jaren geleden een project gehad waarbij we probeerden te voorspellen of we een bepaald contract zouden winnen, met behulp van Salesforce-data. Het bleek dat dat systeem vaak verbluffend accuraat werkte, maar dat veel salesmensen er toch geen gebruik van maakten. Omdat ze zoiets hadden van: ‘Hoe zal die computer nu voorspellen of we een contract gaan winnen? Ik ken mijn klant toch het beste’ (lacht). Soms ontbreekt het dus nog wel wat aan vertrouwen. Of heeft het misschien te maken met het uit handen geven van macht en invloed?”

Een andere deelnemer pleit dan ook voor het bouwen van bruggen. “De business weet vaak niet welke vragen ze precies moeten stellen en de financiële afdeling moet niet op zijn eilandje blijven zitten. Het gaat om meer dan puur data aanleveren, je moet het ook kunnen brengen. Niet iedereen in de business weet wat provisies zijn of wat CAPEX betekent. Je moet vooral mensen helpen om de link te zien tussen hun afdeling en de bottom line.”

“Die samenwerking is heel belangrijk”, geeft de CFO van een HR-dienstenbedrijf mee. “Als je extra inzichten geeft, triggert dat ook nieuwsgierigheid. Het werkt aanstekelijk. Een open geest kan veel bereikbaar maken.”

Spraakverwarring

Het gaat vaak ook over de aloude spraakverwarring tussen de IT-afdeling en de rest van het bedrijf, zegt een deelnemer. “IT was jarenlang een afgesloten bastion. We zouden allemaal wat dichter naar mekaar toe moeten groeien. CFO’s zouden meer moeten begrijpen wat data is en kan. Wat een data lake is of wat analytics inhoudt. En IT’ers zullen sowieso minder moeten coderen dan vroeger. Die gaan meer hands-on moeten werken met toepassingen in de cloud bijvoorbeeld.” Een collega beaamt: “Als je wil evolueren naar een cijfer 4, moet je de taal en de kennis van IT beheersen. En dat geldt zowel voor finance als sales als marketing. En daar is vaak nog veel werk aan.”

Het voordeel van veel huidige software is dat je in stukjes kan werken, merkt Jan De Geyter, Enterprise Sales Manager Belux bij Board International, op. “Je hoeft geen big bang te doen. Je kan het in eigen handen nemen en er is op een eenvoudige manier ook heel veel mogelijk tegenwoordig. Je moet geen eeuwen op voorhand plannen of maanden doorlooptijd doorspartelen. Je ziet snel resultaat en loopt zo minder risico op gefaalde projecten.”

Zinvol?

Een deelnemer vraag zich kritisch af of het voorspellen en het bouwen van toekomstscenario’s wel altijd nodig is. “Je moet niet alleen systemen hebben, maar ook de mensen die ermee kunnen werken. Het moet beleidsmatig ondersteund worden en vooral ook zinvol zijn voor de organisatie. Om nog maar te zwijgen van de juridische implicaties rond privacy en zo verder. Heb je een zinvolle case, dan moet je het zeker doen. Ik geloof absoluut dat het nuttig is dat je data uit je warehouse naar je verkopers doorspeelt zodat ze niks verkopen wat niet in voorraad is of zodat ze weten wat de levertermijnen zijn. Ik snap dat er mensen zijn die daar graag mee bezig zijn en daar heel gepassioneerd over zijn. Tegen hen zou ik zeggen: ga naar de universiteit en ga onderzoek doen.”

Een gelijkaardig aandachtspunt wordt opgeworpen door de CFO van de HR-dienstengroep. Moet je op alles AI loslaten als er ook zaken zijn die ondernemers en bedrijven al intuïtief aanvoelen? “Hoe vaak is iets echt compleet nieuwe informatie?”, vraagt ze zich retorisch af. “En waarom zou je daar geld aan uitgeven? Heel vaak bevestigt het al voor 80% of 90% wat het bedrijf al wist. Daar moet je toch over nadenken.”

“Je moet zeker eerst even goed nadenken en niet zomaar iets doen om te doen”, reageert de CFO van de universiteit. “Maar analytics hebben volgens mij toch hun waarde. Wat ik graag zou realiseren, is bijvoorbeeld een systeem om via analytics de slaagkansen van studenten te verhogen. Je weet van welke scholen ze komen, je kunt ze volgen via online lessen, elektronische taken. Je weet wie ze zijn, wanneer ze studeren, hoe ze studeren, … Er zijn dus data om hen beter te begeleiden en hun kansen te verhogen. En dat is iets waar we ook als maatschappij van profiteren.”

Onder de deelnemers is er ook iemand die start-ups en scale-ups adviseert. Hij gooit een praktijkvoorbeeld in de groep. “Succesvolle start-ups doen iets, analyseren het en sturen dan eventueel bij. Niet-succesvolle start-ups blijven maar analyseren en tweaken zonder iets te doen. Tot het geld op is (lacht). En soms is dat contra-intuïtief: we willen alles begrijpen, zo veel mogelijk data hebben, alles van alle kanten analyseren, … Maar soms is het gewoon beter om te springen en bij te sturen.”

Condenseren en distilleren

Tot slot: hoever ga je in het breed ter beschikking stellen van je data? Enige voorzichtigheid is toch geboden, zegt de CFO van de IT-groep. “Ze voor iedereen beschikbaar stellen, is een risico. Zeker als het minder goed gaat, gaan mensen er zich blind op staren.” De infrastructuurbouwer is het daar mee eens. “Ik zie overal dashboards en soms verliezen mensen zich erin. Ze zien de essentie niet meer. Daar zie ik zowel een rol voor de technologie als voor de CFO, om die zaken te condenseren en te distilleren.”

Deze rondetafel op CFO Day werd mee mogelijk gemaakt dankzij Board.